互聯(lián)網(wǎng)大廠們在風(fēng)口起舞的那些年，危機感是稀薄的。那時，大公司病就像房間里的大象，搞錢才是要緊事，大廠甚至成了財富自由者的孵化器。就像有位年輕的字節(jié)跳動程序員，財富自由后在微博寫道：「我選擇在28歲的末尾退休，擁抱山間清泉與峽谷的風(fēng)，去感受春秋冬夏?！?/p>

然而，幾個春秋冬夏過去，當(dāng)時代的目光投向了新的地方，危機感和大公司病開始同時顯現(xiàn)。增長的乏力、對未來的焦慮，也無差別地傳導(dǎo)到每一個大廠人頭上。在乘風(fēng)而起的年代，擴張的業(yè)務(wù)都是新故事；當(dāng)風(fēng)停歇，所有的故事都成了代價。大廠治病的過程，也是公司最高層逐漸認(rèn)清現(xiàn)實的過程。

治病談何容易。尤其是在大廠動輒數(shù)十萬人的體量下。在今年，大廠頻繁談?wù)撝尾。钦曇彩翘颖?。畢竟，一個公司治病的最好方法，是瘋狂而飛速地發(fā)展。

文｜易方興

編輯｜青藍(lán)

一起病了

36歲的百度程序員趙銘，忘不了自己第一次看到「代碼屎山」的情景。

那簡直是個怪物。是有很多只手，又有很多只腳的龐然大物，體內(nèi)血管和組織相互交織，改動其中一個地方，整體就有可能崩潰。這只身型臃腫的怪物，是不同的程序員經(jīng)年累月往它身上疊加代碼造就的。每一座「代碼屎山」都支撐著某個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品功能，它幾乎是所有大廠程序員們最頭疼的生物。令人驚訝的是，它竟然還能運行。

像「代碼屎山」一樣，幾年前，互聯(lián)網(wǎng)大廠們迅速龐大、臃腫。各種大企業(yè)病也隨之出現(xiàn)。這背后，是互聯(lián)網(wǎng)大廠正在逐漸老去的事實——京東26歲，阿里25歲，百度24歲，就連字節(jié)都已經(jīng)12歲……除了年齡，大廠們的規(guī)模也越來越大：在全國，京東因其自建的物流體系，有近52萬名員工，阿里有超過20萬人，騰訊、美團、字節(jié)也都超過了10萬人……這些頭部大廠的員工數(shù)加起來，總?cè)丝诳氨纫蛔蟪鞘小?/p>

人數(shù)變多帶來的影響是顯而易見的。這通常意味著，支撐這些員工需要一筆巨大支出——在員工人數(shù)最多的京東，一年要花掉1047億元在人力資源支出上，相當(dāng)于2.7個鶴崗的全年GDP；這也意味著部門越來越多、溝通越來越繁瑣——在阿里，有位員工最痛苦的事就是被拉群，「一天要被拉進五個釘釘群」，一個業(yè)務(wù)，有時候能有十個部門擠在群里，大家進來之后面面相覷，甚至不知道這群是干嘛的；人數(shù)變多，還意味著開不完的會，對接不完的需求——有個美團的中層管理者，發(fā)現(xiàn)自己不是在開會，就是在去開會的路上，最多的時候一天要開9個會，最后他想出一個辦法，自己給自己定了一個會，這樣他就能獲得一段不用開會的喘息時間。

由于員工數(shù)實在太多，大廠的各項業(yè)務(wù)都被分割成流水線上的具體環(huán)節(jié)，每個人只完成一部分，成為一顆螺絲釘。然而，盡管大廠人越來越明顯感知到，公司變大正在帶來許多麻煩和不便，但是，面對更抽象的「大公司病」，人們則非常茫然。在2024年上半年，各家大廠仿佛約好了，爭先恐后宣布確診：

字節(jié)跳動CEO梁汝波在年度會上說，「字節(jié)該有的大公司病全有了」；

京東高管承認(rèn)「集團存在大公司病」；

阿里集團董事局主席蔡崇信發(fā)公開信，稱阿里「出現(xiàn)了一些大公司病」；

在百度，不光副總裁崔珊珊承認(rèn)大公司病，還專門拍了個大公司病MV：「向上哄好、向下唬住」「上下左右打太極」

……

大廠扎堆治病，既有事件造成的偶然，也有時代的必然。比如，百度在5月10號對外宣布「確診」，剛好發(fā)生在副總裁璩靜道歉并離職的一天后。璩靜「員工鬧分手提離職我秒批」等言論所體現(xiàn)出的價值觀，讓百度有了治病的緊迫性。而京東和阿里，則都是趕在6.18大促之前和一季度財報發(fā)布后的時間宣布治病——因為在這個消費降級的性價比時代，他們都面臨拼多多這個強勁的對手。至于字節(jié)，則是在這個生成式AI大爆發(fā)的年份，公司的平庸和遲鈍，讓梁汝波「驚出冷汗」，試圖通過治病，讓字節(jié)「逃逸平庸的重力」。

對比鮮明的是，上層的高管們反思得很積極，底下的員工們卻反應(yīng)冷淡。

「我們內(nèi)部（工作中）并不會用大公司病這個詞。」阿里的中層管理者徐航說。徐航在公司超過8年，帶過多個團隊，最多時下面40多人。「沒人會想著說如何定義大公司病，基本都是在具體事情上想著怎么解決?！?/p>

在《人物》訪談的所有大廠員工里，對于大公司病，更為普遍的一種聲音則是「沒辦法」?！笡]辦法，這種事哪家都有」、「人多了，自然動得慢，沒辦法」、「一件事很多部門參與，這也沒辦法」……

于是，在一邊感嘆「沒辦法」，一邊又覺得「哪里不對」的矛盾中，大公司病正無差別地影響著每個身處其中的人。

圖源視覺中國

兄弟鬩墻

談到大公司病，日本有一句俗語：「中小公司就像膿包，一大就破。」用來形容公司變大，必然出問題。美國經(jīng)濟學(xué)家羅納德·哈里·科斯也提出過一個理論——比起個人，組織可以降低成本，提高效率。但這個效率的提高不是無限的，隨著組織變大，大公司病會增加內(nèi)耗，反過來降低效率。

在這個意義上，大公司病就猶如一場對于大公司們的詛咒——「膿包」大到該戳破的時候了。

40歲的字節(jié)跳動中層管理者胡雨峰，正在處理一個棘手難題。他的下屬向他抱怨，正推進的一個跨部門合作的重要業(yè)務(wù)出了問題。早些時候，他們給對方部門提供了前期需要的一切支持，結(jié)果對方享受了支持，卻在關(guān)鍵的項目進程——拉業(yè)務(wù)群的時候，把他們排除在外了。

這是一個做好了能寫進績效的重要項目，但現(xiàn)在，業(yè)務(wù)怎么推進、進展如何，自己一概不知。而下屬希望對方拉入群里的請求，也被糊弄過去。很顯然，對方想獨吞成果。在字節(jié)跳動的辦公區(qū)，用來分隔工位的只有一排幾十厘米高的擋板，但現(xiàn)在，胡雨峰卻覺得自己像是在面對一堵隔絕部門的高墻。

圖源電視劇《平凡的榮耀》

他來字節(jié)5年了，清楚地記得幾年前的情況。當(dāng)時沒那么多人，自己和對方兩個團隊其實是同一個部門，「那時都是兄弟，辦事效率很高，沒什么你的事我的事，都一起做了。」短短幾年，字節(jié)員工數(shù)暴漲到十萬多人，效率降低的大公司病隨之而至。為了治這個效率降低的病，許多業(yè)務(wù)被拆分、職責(zé)細(xì)化。

但結(jié)果很荒誕——提高效率的「藥方」，最后反而加重了病情，影響了效率。

胡雨峰感受到的這種因人多帶來的「內(nèi)耗病」，并非字節(jié)獨有。

在這場確診潮中，劉強東以其高調(diào)的「兄弟論」，引爆了關(guān)于大廠治病的輿論，也引發(fā)了一場「怎么才算是東哥兄弟」的大討論。

「不拼搏的不是我兄弟?！箘姈|在最新發(fā)言中說。有人做過統(tǒng)計，這些年，東哥至少四次更新了他的兄弟觀。從一開始的「京東永遠(yuǎn)不會開除任何一個兄弟」，到后來的「我不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平」，再到最新的定義——「凡是長期業(yè)績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟」。在說這句話的同時，伴隨出示的是兄弟們開始批量撒謊的證據(jù)——每個月有1.4萬人次找別人代打卡。

為了治病，京東推出了一系列舉措。比如嚴(yán)格考勤：午休時間由兩小時縮短為一小時，且取消午休關(guān)燈。這些措施的目的，都指向激發(fā)拼搏精神。當(dāng)然也包括加薪激勵：將采銷等一線業(yè)務(wù)人員的年固定薪酬大幅上漲近100%，又給一線客服員工漲工資，接著還宣布將采銷薪酬提升至20薪。

重提拼搏之下，暗含劉強東對于京東業(yè)績的焦慮。舉例來說，同在電商領(lǐng)域，京東2024年一季度總營收雖是拼多多的三倍多，但凈利潤還不到拼多多的三分之一。一名京東采銷相關(guān)員工也表示，現(xiàn)在他們的考核里，利潤成了最關(guān)鍵的指標(biāo)，完成起來有一定難度，「現(xiàn)在一些人七點都不敢下班了，得熬到九十點」。

但對已經(jīng)在京東工作5年的蘇陽來說，即便他足夠拼，依然覺得自己「沒被當(dāng)成兄弟」。

2022年底，他因為業(yè)績好獲得晉升。緊接著組織架構(gòu)調(diào)整，部門被合并——這也是大廠們治病的常用手段。一個月后，部門來了個新領(lǐng)導(dǎo)，卻給他在年終績效上打了最低分，影響了他的人才盤點。對這家大廠而言，人才盤點，關(guān)乎一個員工能不能留在京東，能不能繼續(xù)當(dāng)東哥的兄弟。

「我如果真的干得差，又怎么會晉升？」蘇陽每天8點半上班，晚上8點左右下班，曾因為業(yè)績優(yōu)秀漲薪6次，「現(xiàn)在我到哪兒說理去？」

頻繁地更迭，不停地改變工作方向。蘇陽統(tǒng)計過，自己五年里換了四任事業(yè)群群主，直屬領(lǐng)導(dǎo)換了六個。

圖源電影《年會不能?！?/p>

在空降來的領(lǐng)導(dǎo)中，蘇陽最不認(rèn)可的就是一部分管培生。京東的管培生，大都沒有其他企業(yè)工作經(jīng)驗，通常是通過培訓(xùn)之后，以輪崗形式分配到各部門。蘇陽說，京東內(nèi)部，很多人對管培生頗有微詞。

本質(zhì)上，劉強東極其重視的管培生系統(tǒng)，也是治大公司病的一個舉措。在京東，最早的管培生都是劉強東親自培訓(xùn)，內(nèi)部人稱「御林軍」，一度擁有越級向劉強東匯報的權(quán)力。由于投射了自己的奮斗經(jīng)歷，劉強東尤其喜歡那種出身貧寒、能吃苦耐勞且能快速接受京東價值觀的年輕人，這樣，他的決策通過管培生能夠快速得到執(zhí)行，提升效率。

管培生的執(zhí)行力，一度幫京東打過不少漂亮仗。但蘇陽不認(rèn)可部分年輕管培生領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)能力，「外行指導(dǎo)內(nèi)行」。

他曾向一個管培生領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，以前五分鐘老領(lǐng)導(dǎo)就能聽明白，現(xiàn)在他匯報半小時，對方也聽不太懂。還有時候，對方提出來一個新想法，他一聽就覺得不切實際，「之前試驗過了，已經(jīng)踩過坑了，但這個領(lǐng)導(dǎo)就愿意重復(fù)去踩這個坑」。

但因背景特殊，這個群體擁有一定特權(quán)。大家心知肚明，「管培生是不能得罪的」。因為有人看見，一個管培生和一個VP（企業(yè)高層）同時朝東哥走去，東哥會朝前者打招呼。蘇陽也曾親眼見到，一個年輕的空降的管培生管理者，指著一個老員工的鼻子罵，「整個樓層的人都能聽到罵聲?！鼓且豢烫K陽甚至覺得，「管培生才是東哥的兄弟」。

后來，蘇陽聽說，這名員工為了緩解抑郁，一度去練起了八段錦。

一位曾工作4年的京東前員工回憶，更大的爭議在于，很多管培生在行業(yè)中沒有很深的積淀，卻擁有一套單獨的晉升和薪酬體系，換言之，「如果我和管培生做出同等業(yè)績，那后者的晉升通道肯定比我寬得多，一碗水端不平，也是種不公。」

這被認(rèn)為是獨屬于京東的「兄弟病」。這一制度，同時在公司埋下了派系和對立的隱患。

作為京東物流體系的管培生，李洋覺得，這個群體確實在很多時候被另眼看待。

李洋是物流體系中的一名運輸組長。手底下管理著幾十名京東司機，負(fù)責(zé)日常運輸。空降過來，20多歲的他是團隊里最年輕的，他有權(quán)給司機安排線路，不同的線路，根據(jù)長短，收入也不一樣。很快，李洋就發(fā)現(xiàn)兩種面孔，有司機給他買零食，吃飯時給他「帶硬菜」。但安排工作時面對的卻是：「我不會，我干得慢?！埂改闶谴髮W(xué)生，你來干怎么樣？」

很快，李洋發(fā)現(xiàn)，自己被孤立了。不得已，他調(diào)了崗?！肝以诘哪且徊ü芘嗌?，最后幾乎全走了。」

圖源電視劇《未生》

重建恐懼

在針對這一波大公司病的治療中，相比有形之藥方，無形之藥被用得更普遍，那就是恐懼。

重建危機感，本質(zhì)上也是重建恐懼。這很大程度上源于大廠們的增長焦慮——危機感帶來了治病的緊迫感，而要治病，則要進一步強化危機感。

在大廠們在風(fēng)口上起舞的年代，危機感是稀薄的。那時，大公司病就像房間里的大象，是隱形的，搞錢才是要緊事。大廠甚至成了財富自由者的孵化器——百度上市，當(dāng)天創(chuàng)造了8位億萬富翁、50位千萬富翁；阿里上市，誕生了28個億萬富翁；時任京東金融CEO的陳生強，則干脆用財富自由激勵員工，「未來要創(chuàng)造不少于20個億萬富翁和300個千萬富翁」。

相比之下，字節(jié)跳動雖然還沒上市，但一些字節(jié)人在財富自由后，已經(jīng)壓抑不住享受生活的渴望，比如2020年宣布退休的28歲字節(jié)程序員郭宇，他在微博上寫：「我選擇在 28 歲的末尾退休，擁抱山間清泉與峽谷的風(fēng)，去感受春秋冬夏?！?/p>

圖源微博@郭宇截圖

然而，幾個春秋冬夏過去，時代之風(fēng)不再強勁，危機感和大公司病開始同時顯現(xiàn)。增長的乏力，也體現(xiàn)在2024年上半年，各家大廠的財報中。在這一季度的總營收上，百度同比增長1%，騰訊同比增長6%，阿里和京東同比增長7%……相比之下，唯獨的一個異類是拼多多，同比增長131%。消費降級的風(fēng)愈吹愈猛。

如今，京東和阿里的危機感，很大一部分來自拼多多。在媒體的公開報道中，拼多多沒提過說要治大公司病，它的業(yè)績增長和對效率的狂熱追求，掩蓋了一些癥狀。數(shù)據(jù)顯示，只有1.3萬人的拼多多，在2023年前三季度，人均創(chuàng)收1222萬元，是同期京東的約7倍，阿里的約4倍。

拼多多不提大公司病，也很少提及公司文化。它像一個沉默的飛速奔跑的巨獸。但在極致效率背后，是對員工的極限使用。薛凡是一位入職拼多多不到3年的校招生，曾在客服等多個部門工作。薛凡對拼多多的第一印象，是每天午休時，大家會趴在桌子上休息，但一會兒，就會有人出現(xiàn)在一排長長工位的一端，拿著小棍子敲辦公桌，提醒大家「該起來了」。

拼多多依然很卷，「每月工時300個小時其實是很多部門的基礎(chǔ)要求」，有的部門員工一個月工時甚至接近400個小時。小組內(nèi)部還「卷工時」，主管會說，「你看，某某的工時比你長」、「你的工時是全組最低的」。

做中層管理者的郁帆記得，隔壁團隊有位有吸煙習(xí)慣的員工被開除，原因是工作不努力，「每次下樓抽煙，都要經(jīng)過門禁，下樓抽煙的時間不算工時?！?/p>

在拼多多的辦公平臺上，很少有人交談，同事之間不允許互加微信，有員工私下建的羽毛球群等，也被HR要求當(dāng)面解散。郁帆說，以上這些，都不會白紙黑字明文規(guī)定，而是隱性制度，或者說是潛規(guī)則。

不允許員工私底下「串聯(lián)」，就可以建立起一個個孤立的危機感。

而字節(jié)的危機感，則與AI風(fēng)口有關(guān)。字節(jié)CEO梁汝波發(fā)現(xiàn)，做技術(shù)回顧時，「2023年才開始討論ChatGPT，別的大模型創(chuàng)業(yè)公司甚至早在2018年都已經(jīng)成立了」。他擔(dān)心字節(jié)正在變得平庸、遲鈍、效率低下，干脆將「加強危機感」列入了首條年度目標(biāo)。

就連曾經(jīng)最佛系的百度，如今也坐不住了。

在很長一段時間，程序員趙銘很喜歡百度的一點，是因為在百度工作沒啥危機感。比起被稱為「福報廠」的阿里，「兄弟廠」的京東，「開水廠」的美團（員工吐槽美團福利只有開水），度廠也一度被稱為「佛系大廠」，而百度所獨有的大公司病則可以叫做「佛系病」。

在管理上，早期李彥宏的特點是「不拘小節(jié)」。在《李彥宏：百度與智能時代的暢享》一書中，描述了他對管理者的定義：「管理者不過是給大家提供一個好的工作環(huán)境、氛圍，讓有才能的人愉快、充分地發(fā)揮潛力創(chuàng)造?！?/p>

趙銘剛來百度的時候是2016年，當(dāng)時他們部門還是彈性工作制，不用打卡。他經(jīng)?？吹?，有的人可能早上十點多才到公司，趕上后廠村堵車，可能都十一點了，然后馬上就該吃午飯了，吃完還能睡個午覺。

隨后危機感不斷傳來。2020年前后，趙銘開始接到部門內(nèi)部通知，「說HR會來看每個人考勤，最好在公司待夠十個半小時」。但趙銘覺得這也沒關(guān)系，因為這時間包括了吃飯。算下來，吃午飯、飯后溜達、午睡加起來一兩個小時，晚飯再一個小時，「也是可以接受的」。

真正感到壓力變大是在2023年。這一年，降本增效帶來的恐懼，無差別地席卷了每一位大廠人。同樣為AI時代而焦慮的百度也不例外，趙銘所在部門中層不斷換人、淘汰、再換人，最后來了一個特別卷的總監(jiān)。有幾次，總監(jiān)早上九點到公司，發(fā)現(xiàn)組里都沒啥人，便開始表達不滿。「然后我們就卷起來了，早上九點到，晚上熬到九十點才走?！?/p>

除此之外，新總監(jiān)還要求進行月度述職?！肝覀冞^去從來沒有月度述職。」輪到趙銘述職的那一次，他看到前面坐著五六個領(lǐng)導(dǎo)，還有HR和總監(jiān)，壓力山大?！干磉吤總€月都會有幾個人被裁，都是我這種年紀(jì)比較大，職級又沒有升到特別高的人，慢慢一點點被淘汰掉。」

那段時間，35歲的趙銘特別焦慮，他剛買房不久，每個月要還一萬多元的房貸，總覺得下一個被裁的就是自己。那種頭上的刀不知道何時落下的恐懼，慢慢轉(zhuǎn)化成了軀體化癥狀——掉頭發(fā)、失眠、心悸，有時候驚恐發(fā)作，還會失聲痛哭。

百度焦慮的還有另一件事，近年來，大眾的注意力多被抖音、小紅書、知乎等內(nèi)容平臺吸走，這些平臺也都有各自的搜索引擎，都在搶奪靠搜索起家的百度流量。一位百度員工說，在視頻領(lǐng)域，公司業(yè)務(wù)一直打不出什么聲響，只能轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他流量平臺，尋找陣地。

「流量焦慮」因副總裁璩靜事件而引爆，媒體隨后挖到，今年3月，璩靜便要求百度公關(guān)部全員轉(zhuǎn)型做視頻自媒體，除高層外，要求每個員工都開設(shè)自己的視頻號，如果運營好，粉絲量足夠高的話，可以為百度產(chǎn)品帶貨，員工的視頻號表現(xiàn)影響當(dāng)年年終績效。

圖源電影《年會不能?！?/p>

自證價值

從結(jié)果來看，大廠治病是一個拋棄低價值、保留高價值的人和業(yè)務(wù)的過程。在這個過程中，出現(xiàn)的最荒誕的事，莫過于每個人都被迫要自證價值。

低價值的人和業(yè)務(wù)，最主要的方法就是裁員。有的叫優(yōu)化，有的叫畢業(yè)，有的叫降本增效，有的叫減肥瘦身……騰訊旗下騰訊待辦、企鵝 FM、企鵝電競等多款產(chǎn)品停運；字節(jié)跳動揮動大刀砍向pico；改變最為極致的莫過于阿里，兩年多時間，阿里減少了五萬多人，它所開啟的「1+6+N」改革，把包括盒馬、大潤發(fā)等業(yè)務(wù)，歸類到「非核心業(yè)務(wù)」中，讓這些業(yè)務(wù)自己想辦法自力更生。這本質(zhì)上也是一種「減負(fù)」。

這不是某一家大廠的特色，而是所有大廠人的共同處境。魔幻的是，有時候最能證明自己價值的，不是看能不能拼搏，也不是看人是否靠譜，而是取決于在過去的幾年里，有沒有在領(lǐng)導(dǎo)面前成功刷到過存在感。

為了刷存在感，人們絞盡腦汁。有人選擇搶刷，比如阿里的中層管理者徐航就發(fā)現(xiàn)，有一類人特別活躍，「一個事兒跟他沒關(guān)系，但他就特別積極地上躥下跳到處去說」，他們內(nèi)部甚至還為這事起了個專有名詞叫「摘桃」；有人選擇用匯報的方式刷，于是各種PPT文化、黑話出現(xiàn)了，徐航最多見過一百多頁的PPT，「這已經(jīng)失去PPT的意義了」；還有人選擇隱蔽地刷，比如一位字節(jié)的中層，經(jīng)常鼓勵下屬在各個領(lǐng)導(dǎo)在的業(yè)務(wù)群里積極發(fā)言，匯報工作進展。他反感形式主義，但也無奈，「大領(lǐng)導(dǎo)看不見底下員工，我這也是幫助屬下們多露露臉」。

對此，張奇在阿里的感受最為深刻。當(dāng)時剛?cè)肼毴齻€月，他就常聽主管說：你和團隊都要自證價值，要證明「存在的合理性」。張奇一直沒明白，要通過什么來證明這種合理性?！鸽y道我來工作是不合理的？」幾天后的周會，主管提出議題：討論怎么去向上管理，時長一個小時，每位員工都發(fā)言。

「這居然是個工作議題，還要專門拿出來討論？」他聽見同事小聲嘀咕。大家沒想到，更離奇的還在后面。

之后，主管又定下了他聞所未聞的KPI：團隊成員操作的項目，如果能獲得所屬團隊總裁的點贊，當(dāng)月KPI完成；如果獲得集團總裁的點贊，當(dāng)年的KPI完成。

圖源電影《年會不能?！?/p>

很長一段時間里，團隊成員把工作成績匯報到群里時，都握著手機眼巴巴地守著，看是否能獲得高層的垂青。有人觀察到高管沒時間看群，趁著大BOSS在群里說話的時機，第一時間把項目結(jié)果「奉上」。

團隊里開始有人議論，原來「存在的合理性」不看專業(yè)能力，也不靠埋頭苦干，而是要變著法在各級老板那刷存在感。阿里的高層們不知道，他們隨手按下的一個「大拇指」，就能直接決定一位員工在職場上的命運。

張奇對這樣離奇的KPI無法理解，他同時開始觀察釘釘群里的「點贊文化」：只要高層表示肯定的事情，群里就會出現(xiàn)一連串的「跟贊」，這種情況在雙11之前尤其嚴(yán)重，大的群里，清一色的大拇哥能連刷幾屏，以至于淹沒了其他信息。

后來，釘釘還對此專門做了調(diào)整。點贊表情改成了「集成式顯示」，因為有的人喜歡豎大拇指的表情，有的喜歡玫瑰花表情，有的喜歡用太陽表情，現(xiàn)在發(fā)表情不再會刷屏了，而是以列表的形式出現(xiàn)。每個表情背后，都跟著一串人名。

不過，自證價值也有盡頭。只有當(dāng)自己的業(yè)務(wù)足夠穩(wěn)定、位置足夠安全、產(chǎn)出足夠交差之時，刷存在感才會告一段落。這通常意味著，不用再為「讓上面看見」而發(fā)愁了，自己也成為了大廠治病的幸存者。

這時候，往往已經(jīng)經(jīng)歷了好幾輪降本增效，如同劫后余生一般，每個人都得到了屬于自己的那一塊穩(wěn)定業(yè)務(wù)?！敢粋€蘿卜一個坑」，整個部門也慢慢變得「一團和氣」。

但這還不是結(jié)束。另一種更棘手的大公司病，正在從這種「一團和氣」中誕生。

黃英入職大廠2年，她一開始的目標(biāo)是「做一番事業(yè)」，現(xiàn)在慢慢變成了「先保證自己不犯錯」。她正讓自己變得越來越和氣。為此，她把主管設(shè)置成了重點關(guān)注，在群里不敢錯過一句話，生怕哪件事牽涉到自己。吃一頓飯，要把手機里十幾個工作群「過濾」四遍。主管不經(jīng)意間說的一句話，她回家反復(fù)琢磨，還給三位好友打電話，求幫忙「分析」。

日本的企業(yè)改革專家柴田昌治，針對這種員工害怕犯錯的心態(tài)有過研究。他在《公司病》一書中寫到：「隨著組織老化，最后一定會變成一種非靈活的安定狀態(tài)……處于這種狀態(tài)的組織，人會努力回避風(fēng)險，也就是說，在牽制作用下，擁有不破壞安定且把工作處理好的能力的人，才會得到好評?！?/p>

柴田昌治說，隨著這種狀態(tài)加深，有一類管理人員會變得越來越多，就是那種「重視先例」，「解讀上層的表情，做上層期待的事」，「總是說加油干，反復(fù)做積極發(fā)言」，「對上迅速反應(yīng)，對下嚴(yán)厲督促」的管理人員。

相比之下，底層員工則越來越失去活力?！父魅俗話唛T前雪」，就算遇到問題，也會覺得「即使說了也沒什么用，還是算了吧」。

圖源電視劇《沉默警報》

系統(tǒng)之病

盡管面臨著大公司病難治的現(xiàn)實，無論如何，大廠們治病的愿景是美好的。

大廠們從年幼時成長到現(xiàn)在，憑借各自的「殺手級應(yīng)用」，一路依靠創(chuàng)新和拼搏殺出重圍，改變了萬千人的生活方式，見證了中國互聯(lián)網(wǎng)自誕生起三十年來的激蕩時代。而如今，大廠千方百計地治病，只不過是想找回少年時那個意氣風(fēng)發(fā)的自己。

只不過，現(xiàn)實有時候很殘酷，治病也是個永遠(yuǎn)在重復(fù)的過程。

以百度為例，大公司病對百度來說，早已不是什么新鮮事了。早在2012年，李彥宏就開始宣布要治療大公司病。他把百度比作一只恐龍，「恐龍腳上踩一個刺，幾個小時以后它的腦子才能反應(yīng)出來，這樣不管你長到多大，都會滅絕?！巩?dāng)年，他的做法是鼓勵創(chuàng)新。

如今十二年過去，李彥宏開出的「藥方」依然是鼓勵創(chuàng)新：「十個創(chuàng)新，可能九個最后都是以失敗告終的，但我們不會放棄，我們會去做第11個、第12個……我相信終有一天，我們會向世界證明，技術(shù)是有價值的。」

從事咨詢分析的國泰道合創(chuàng)始人陳毅賢，幫助過大量上市公司、大廠治療大公司病。他也發(fā)現(xiàn)，大公司病里，最常見的一種病就是創(chuàng)新活力會越來越弱，由于都能掙成熟的業(yè)務(wù)的錢，所以對創(chuàng)新的包容度越來越低?！高@種大公司病是很難去避免的，現(xiàn)在好多公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)都不行，都會被一些小公司顛覆掉，尤其是現(xiàn)在AI出來了之后，它一定會顛覆掉很多大公司，這是一種必然趨勢?！?/p>

從這個意義上，就不難理解李彥宏們的憂慮。創(chuàng)新似乎也的確是唯一解法——只要通過創(chuàng)新趕上新的風(fēng)口，公司再次迎來爆發(fā)式增長，大公司病就會再次「消失」。

不過，對百度程序員趙銘來說，創(chuàng)新其實是一件尷尬事，甚至很多時候是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。

「能做的業(yè)務(wù)就那么多，但又要養(yǎng)那么多人做事，所以每個人都在包裝手上的事情?！冠w銘說。比如，一個項目，三四年前就已經(jīng)做過了，但是做過了也沒有落地，所以也沒有人知道三四年前有人做過，「我再拿來做一遍，可能領(lǐng)導(dǎo)也不會那么清楚，再做一遍就有活兒干了，然后就開始包裝這個事情向上匯報。」

圖源電視劇《未生》

不光是百度，幾乎各家大廠的創(chuàng)新似乎都遇到了某些問題。比如阿里投入重金的達摩院，已經(jīng)很久沒有新技術(shù)問世，被字節(jié)跳動部分放棄的元宇宙，以及馬化騰批評騰訊游戲業(yè)務(wù)「好像毫無建樹」……

如果說創(chuàng)新活力變?nèi)酰皇亲尨髲S失去未來的話，那么，離用戶越來越遠(yuǎn)，很可能會讓大廠們連現(xiàn)在都失去了。

公眾消費的變化，體現(xiàn)在各種平替的出現(xiàn)上，體現(xiàn)在鐘薛高這類商品的被拋棄上，體現(xiàn)在獲客成本的逐年上升上，體現(xiàn)在各種極致性價比的宣傳上，也體現(xiàn)在越來越不想買的6.18和雙11中。

某種程度上，拼多多順應(yīng)了這個消費需求，它成了很多大廠隱形的對立面。大廠們在這一年想盡辦法去抗衡它。比如，阿里的老牌業(yè)務(wù)1688，近年被重新提到「四小龍之一」的位置，因為聚攏了源頭工廠，單從價格角度講，很多產(chǎn)品比拼多多還便宜，而且還有些拼多多商家，干脆直接就是從1688進貨，阿里想利用已有優(yōu)勢來爭取到更多用戶。

與此同時，不光卷起了補貼和低價，阿里和京東還在2023年底，宣布支持「僅退款」，話題一度登頂熱搜。

不過，隨著公司規(guī)模的擴大，對用戶的忽視，幾乎是個必然的過程。國泰道合創(chuàng)始人陳毅賢總結(jié)，大廠們的發(fā)展往往分成三個階段，在創(chuàng)業(yè)階段的初期，企業(yè)的重心都完全在用戶身上，「那時候創(chuàng)始人他要活下來，所有人目標(biāo)都很明確，十幾條槍都對準(zhǔn)用戶需求；到了第二個成長階段，隨著企業(yè)變大，重心會逐步向內(nèi)發(fā)生轉(zhuǎn)移，得做一些標(biāo)準(zhǔn)化的工作，因為要進行復(fù)制和專業(yè)化的分工；到了第三個成熟階段，企業(yè)的重心就完全在自身了，落在了組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程上，思考的都是如何提高市場占有率、增加營業(yè)收入之類的問題，員工們每天被系統(tǒng)里各自的KPI驅(qū)使，但最后還是離用戶越來越遠(yuǎn)?！?/p>

「不過，即便是有大公司病，也依然存在著變革機會。這時候就需要回歸敏捷組織，回歸以用戶為中心?！龟愐阗t說。

正如阿里集團董事局主席蔡崇信，在最新訪談中所說：「我們做的第一件事就是承認(rèn)錯誤，承認(rèn)過去可能沒有關(guān)注用戶體驗?！贡M管蔡崇信知道，「人們不喜歡改變，他們不想換工作，他們害怕被解雇」，但他依然覺得，必須對人員進行改組，以轉(zhuǎn)變符合戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。

阿里的中層管理者鄭陽發(fā)現(xiàn)，自打架構(gòu)調(diào)整，蔡崇信和吳泳銘上臺，一些多年以來的老問題，的確得到了解決。就比如淘寶APP打開之后，最上面的半屏小圖標(biāo)，比如「淘金幣」之類，對很多人來說幾乎就是沒用的東西?！傅鼮槭裁床荒玫?？因為它背后涉及了不同部門主管之間的利益，每一個業(yè)務(wù)背后都意味著一個團隊?！?/p>

「這一定是需要來自最高層的堅決決策，這個事才能執(zhí)行下來?！灌嶊栒f。

這也很像程序員面對所畏懼的「代碼屎山」，也并不是毫無對策。在谷歌內(nèi)部，有一套針對「代碼屎山」的防治策略。由于要改變一座屎山，小改小動已經(jīng)沒有了意義，那么，要么從一開始就做好早期規(guī)劃，要么就只能徹底推翻屎山，重寫一套新的更簡潔的代碼。就像是自上而下的改革推動，很可能是唯一能深度改善大公司病的辦法，因為只有他們，才有權(quán)力徹底改寫這套系統(tǒng)。

只不過很多時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們，還是喜歡把大公司病的責(zé)任甩鍋給下面的員工。

在大廠工作9年8個月，張奇選擇離開，九年多來，他目睹過各種各樣的大公司病，也見識過一輪又一輪的治療，無論怎么治，病一直都在。他已經(jīng)累了。

他最大的感受是，除去通病，每家大廠獨有的病，都和實際掌控者的風(fēng)格和認(rèn)知強相關(guān)。「往往是，他們認(rèn)為企業(yè)是自己的，但一說到大公司病了，鍋卻是大家的?！?/p>

離職前的最后一天，他手動逐一退出了六百多個工作群，就像是在與大公司病告別。

這個重復(fù)的動作，他花了一個小時。